Dossier

Tout le monde y va de ses prévisions pour « le monde d’après ». Allons-nous tirer les leçons de la pandémie ? Va-t-on protéger et renforcer le système de santé, les services publics et la protection sociale ? Intégrer les enjeux climatiques et environnementaux, prioriser la justice et le progrès social ? Ou va-t-on, au contraire, poursuivre une fuite en avant mortifère pour l’humanité comme pour la planète ? Concrètement, en Europe, l’aide aux économies nationales ou sectorielles sera-t-elle conditionnée à la poursuite de politiques d’austérité et de destruction des services publics conduisant à cette catastrophe ? Et, dans le monde du travail, tiendra-t-on compte des avertissements infligés par la crise sanitaire ?

Un virage serré mal appréhendé

À Orange, au début du confinement, le PDG avait répondu à nos interpellations sur le futur environnement du travail : la crise sera bien évidemment prise en compte. La covid-19 ayant mis en évidence la nocivité des open-space et du flex-office climatisés, véritables pépinières à microbes et à virus, nous pouvions espérer que la raison l’emporterait sur le diktat de la réduction des coûts immobiliers. Aujourd’hui, la loi du profit semble revenir en force. Manifestement, la direction prépare les personnels à ne plus avoir de poste attitré. Ainsi sous divers prétextes, dans plusieurs entités, les salariés de retour sur site ne sont pas autorisés à retrouver leur position de travail. Un récent sondage sur le télétravail pose des questions pour le moins orientées telles que : « accepteriez-vous que votre espace de travail soit mis à disposition d’autres salarié(e)s ? ». Et la première priorité proposée concernant l’évolution des espaces de travail est : « des positions de travail individuelles partagées car moins occupées et une réallocation au profit d’espaces collectifs et de convivialité (espaces collaboratifs, modulables, cafétéria..) ». La ficelle est énorme et ça promet pour la négociation démarrant en septembre pour « actualiser » l’accord télétravail ! Nous redoutons que la direction tente de remettre en cause nos acquis comme elle l’a fait pendant le confinement et le déconfinement, en instrumentalisant ceux-ci. Cette période a été émaillée de décisions calamiteuses assorties d’une communication en dents de scie – à l’image, il est vrai, des revirements gouvernementaux. Tout cela avec un souverain mépris des syndicats et des IRP, ce qui a sans doute signé une page sombre des relations sociales.

Premières dispositions : les agents ont le dos large !

Il y a d’abord eu la volonté d’imposer le vol de 6 JTL permis par les ordonnances issues de l’état d’urgence en plus de l’écrêtement de jours impossibles à prendre pendant le confinement, etc. Une raideur aussi martiale qu’infondée dans la gestion des congés, les déclarations présidentielles sur la guerre contre le virus y incitant. Alors qu’une souplesse renouvelée aurait montré la confiance accordée aux salariés et à leurs managers, à leur sens des responsabilités et à leur attachement à l’entreprise. Nous l’avons dit à la direction, nous n’avons pas été entendus. Le travail à domicile contraint adopté dans l’urgence, 5 jours sur 5, dans des conditions souvent très dégradées a également été très mal accompagné. Il a fallu se battre des semaines pour obtenir le principe d’une indemnisation des frais inhérents au travail à domicile, prime présente dans l’accord télétravail. Celle-ci a été réduite à 30 s bruts pour les seuls 2 mois de confinement alors que le télétravail reste pour beaucoup pratiqué jusqu’à fin août. Ce n’est qu’un exemple significatif du mépris dans lequel ont été traités les télétravailleurs. Et une fois encore, les femmes ont été les plus malmenées. Pour ne prendre qu’un exemple, les 6 JTL à prendre pendant le confinement n’ont pas été proratisés au temps partiel. La direction a répondu à nos demandes pressantes : « c’est leur choix » ! Or le temps partiel est bien souvent subi et, très majoritairement, féminin.
Tout cela a débouché sur un échec de la négociation sur l’accompagnement de la crise. Ajoutons également une décision aussi unique qu’inique, incluant en plus l’attribution parcimonieuse, opaque et injuste d’une « prime COVID » à moins de 8 000 salariés sur les 80 000 engagés dans la sauvegarde d’Orange, de ses activités et de ses missions essentielles pour le pays. Après la dramatisation de la « reprise » pour justifier les décisions sur les congés, le psychodrame de la situation commerciale et financière, malgré la confirmation de bons résultats, a été le leitmotiv pendant toute la négociation salariale qui a débouché sur… rien. Toutes les organisations syndicales refuseront de signer un accord indigne. à noter que la direction s’est glorifiée de ne pas recourir au chômage partiel pour justifier toutes ses autres mesures. Or à la sortie du confinement, elle a pris la peu glorieuse (discrète mais bien réelle) décision de pousser vers le chômage partiel les parents sans solution de garde.

Alors « être Orange demain » se traduira comment ?

Un détour par la villa Bonne Nouvelle, au top des futurs modes de travail, n’est pas inintéressant. Pour répondre au constat que 76 % des français ont regretté leur bureau après 10 jours de confinement, ses ingénieux ingénieurs ont planché sur le thème « L’entreprise se réinvente, ses bureaux aussi ! ». Ils préconisent de vieilles recettes comme l’éclatement du travail en plusieurs lieux et l’accélération du nomadisme… mais aussi cette nouvelle création : un double numérique immobilier et un avatar du salarié qui pourra interagir virtuellement avec les environnements de travail, les collaborateurs et les managers. Il est certain que des avatars de salariés évoluant dans des bâtiments virtuels, ça fait sérieusement baisser le coût immobilier devenu de leur propre aveu le « principal levier pour faire face à une nouvelle contrainte économique » ! FOCom demandait à revenir à des modes de travail sécurisants, la réponse ici est d’aller encore plus loin et plus vite dans la déshumanisation. On nous rétorquera qu’il ne s’agit que d’élucubrations de geeks hors sol. A Voir !

Lors du remaniement, mi-juin, du comité exécutif, le communiqué de la direction a expliqué que la « nouvelle équipe sera engagée autour de Stéphane Richard pour accélérer la mise en œuvre du plan stratégique du Groupe ». Ce qu’a confirmé la directrice d’Orange France, en lançant fin juin « quatre chantiers pour construire l’après-crise sanitaire ». Il n’y a donc aucune marge de manœuvre pour ajuster la stratégie du Groupe, nos priorités aux impacts de la crise et en particulier pour aménager nos trajectoires financières. Mais alors, quelle sera la place laissée à l’humain dans ces chantiers ? Les salariés devront-ils continuer, quoi qu’il leur en coûte, à se mettre en conformité avec ce qui leur est présenté comme impératif et indiscutable, comme ils ont dû le faire tout au long du confinement ?

La première « piste de travail » du « think tank d’anticipation » mis en place par Fabienne Dulac part du constat que « seulement 25 % des salariés qui étaient dans l’entreprise en 2015 seront encore là en 2025 ». C’est donc bien sur la capacité d’adaptation des personnels que tablent les animateurs de ce laboratoire d’idées pour atteindre leurs objectifs, pas sur des emplois et des moyens supplémentaires. Ils se proposent par ailleurs de « sortir des conventions » et de « casser les codes ». Mais nous rappelons qu’adaptabilité ne signifie pas ingénuité. La jeune génération, pas plus que les « salariés plus expérimentés », n’acceptera la dégradation de ses conditions de travail et le manque de reconnaissance.

FOCom, plus que jamais, est vigilante. La direction annonce une « nouvelle organisation repensée après la période de crise sanitaire d’une ampleur inédite ». Pour nous, cette nouvelle organisation doit mettre au centre de ses priorités les dimensions sociales, humaines et environnementales. Très concrètement cela signifie dans l’immédiat d’abandonner les open-space et le flex office, de contractualiser un nouvel accord télétravail protecteur des droits et des conditions de travail, de favoriser le collectif et le lien social, de sanctuariser un dialogue social de qualité… Cela doit également se traduire par une politique de rétribution ambitieuse avec, pour commencer, l’octroi d’une prime de reconnaissance de l’engagement de tous. Nous espérons que Gervais Pellissier, dans son nouveau costume de directeur des ressources humaines et de la transformation du Groupe, sera attentif à nos revendications et oubliera ses réflexes d’ancien directeur financier.

Le Comité National de Prévention du Stress pilote les enquêtes triennales sur le stress qui ont été mises en œuvre à la suite de la « crise sociale » résultant du Plan NEXT, dont l’objectif était le départ de 22 000 salariés. La filière RH était passée de 3 200 à 800 personnes. Les conflits éthiques étaient nombreux : la pression était considérable avec des objectifs irréalisables, les managers devaient en priorité réduire leurs équipes. Un procès contre sept des dirigeants de l’époque s’est d’ailleurs ouvert en mai dans lequel l’ensemble des OS, dont FO Com, sont parties civiles. Nous espérons que justice soit enfin rendue et que cela ne se reproduise jamais. Et maintenant ?

Une situation globale insatisfaisante
La situation est beaucoup moins satisfaisante que ne le laisse supposer le communiqué de la Direction. Elle a tendance à se dégrader en 2019 sur des points structurants et décisifs pour le personnel. Elle est aussi très contrastée selon les services. Cela nous amène à réitérer notre exigence que des moyens y soient immédiatement déployés.
Une insécurité socio-économique persistante
L’item « les salariés s’attendent à vivre un changement indésirable dans leur situation de travail » atteint en 2019 un niveau d’inquiétude plus fort qu’en 2009. La multiplication des grands projets de réorganisation, « l’ancrage territorial » avec les fusions des DO, les projets immobiliers expliquent ce surcroît d’inquiétude. Les appréhensions portent sur la stratégie, les projets Deliver et Compliance mais aussi la sous-traitance, le pilotage des effectifs et des compétences manquantes.
Les plaintes sur les open spaces et les flexoffices se multiplient. À juste titre selon FO Com, puisque toutes les études montrent leur nocivité et qu’ils n’ont pour intérêt que celui de baisser les coûts immobiliers. Nous dénonçons leur implantation plus ou moins systématique notamment à l’occasion des déménagements.
Dans la perception de l’accompagnement des changements, l’écart persiste entre la possibilité de donner son avis et la prise en compte de celui-ci. Autrement dit « cause toujours… » reste le sentiment dominant, qui s’applique également chez FOCom lorsque la direction refuse de tenir compte des revendications des personnels que nous portons.
Pour FOCom, tout est déterminé par les choix effectués en termes d’affectation des ressources de l’entreprise. 3,6 milliards de diminution des coûts sur les trois dernières années ont nécessairement des effets dévastateurs sur les effectifs, la charge de travail, la reconnaissance, les conditions liées à « l’optimisation immobilière ».
La qualité du travail fortement dégradée
La reconnaissance toujours insuffisante
La reconnaissance du travail et les perspectives d’évolutions professionnelles demeurent un facteur d’insatisfaction important. 62 % sont insatisfaits de leur rémunération en regard des efforts fournis.
Un soutien insuffisant ?
Concernant les relations de travail, 51 % des répondants perçoivent une dégradation. L’accompagnement dans le changement progresse légèrement mais reste dans le rouge.
Les personnels ont du mal à identifier les acteurs à alerter en cas de difficultés. À noter : un point encourageant pour nous, les représentants des salariés gagnent deux points par rapport à 2016 et arrivent en 3e position derrière les collègues et le responsable.

Les moyens sont là mais ne sont pas utilisés !
Les moyens existent, ne serait-ce qu’avec les deux milliards annuels de dividendes.
La recherche de bonnes conditions de travail doit être accompagnée de mesures concrètes pour mettre en œuvre les conditions du « bon travail » et la lutte contre la « qualité empêchée ».
L’organisation du travail ne maîtrise ni la complexité ni l’urgence
À la complexité de l’organisation, problème majeur qui impacte les conditions de travail, s’ajoute l’incapacité de l’entreprise à trouver des solutions efficaces pour mieux maîtriser la complexité des métiers. L’enquête 2019 montre une dégradation par rapport à 2012.
Cette situation est aggravée par les diktats de l’ARCEP assis sur le dogme des ultralibéraux et leurs règles concurrentielles désastreuses. Condamnée par l’autorité de la concurrence en 2015 pour abus de position dominante, Orange a été de fait sommée d’être moins performante pour laisser la concurrence s’installer. Comme nous l’avons maintes fois dénoncé, les injonctions du gendarme des Télécoms ont mis le personnel dans une situation schizophrénique avec un travail « empêché » assorti d’une perte de sens et de valeur. Cela s’est incarné dans le projet Compliance, par la reconstitution des silos séparant activités commerciales et techniques qui s’est révélée délétère pour les conditions de travail et l’efficacité des salariés.
Sont pointés dans l’enquête : travail ralenti, tâches souvent interrompues, attente du travail de collègues ou d’autres services, impossibilité d’appliquer les consignes, procédures mal définies, directives contradictoires, plans d’action pour remédier à l’organisation en silos inopérants, manque de coopération entre salariés et entre services.
L’enquête observe des « rechutes » sur des questions essentielles d’organisation du travail se traduisant par des interruptions dans les tâches et du travail très bousculé.
L’emploi : une priorité !
Le problème crucial de la maîtrise la charge de travail doit être durablement solutionné en particulier par une politique de l’emploi ambitieuse !
La chute des effectifs toujours en cause
En ce qui concerne les moyens humains, la situation demeure tendue. 57 % des salariés considèrent qu’ils ne sont pas assez nombreux pour le travail à effectuer. Et la proportion de ceux qui estiment avoir une quantité de travail excessive ou disposer du temps nécessaire pour exécuter correctement leur travail recommence à augmenter. Les salariés s’inquiètent sur les compétences manquantes avec les départs et s’interrogent sur le pilotage de l’emploi. Ainsi, entre 2016 et 2018, plus de 16 800 emplois ont été supprimés…
Tous ces éléments confortent notre exigence d’une politique de l’emploi bien plus ambitieuse, avec a minima le remplacement de tous les départs.
Face à l’intensification du travail, il faut favoriser la coopération
FO Com attend des plans d’action efficaces pour simplifier les procédures, favoriser la coopération et l’entraide, développer l’intelligence collective et l’autonomie
L’intensité du travail et la perception d’une quantité excessive restent à des niveaux élevés qui se sont accrus en 2019. L’intrusion de l’activité professionnelle dans la vie privée est de plus en plus importante. 51 % des salariés et 74 % des managers, notamment les cadres en forfait jour et ceux qui encadrent plus de 50 personnes, déclarent emporter du travail chez eux.
À l’intensité quantitative s’ajoute une très forte intensité qualitative dans l’ensemble des métiers
d’Orange : pics d’activités, travail exigeant, travail bousculé, concentration et rapidité sont le lot commun. 77 % déclarent devoir aller très vite.
Le ressenti d’une quantité excessive de travail est lié au fait de ne pas être assez nombreux, au manque de temps pour prendre connaissance des informations, à des objectifs inadaptés ou pas raisonnables. L’adaptation des objectifs constitue donc un levier important de régulation. Elle-même dépend des marges de manœuvre dont disposent les managers et de la possibilité pour les salariés d’en discuter avec leur responsable. Pour FO Com il est essentiel que le sujet de la charge de travail soit traité dans les entretiens et les alertes suivies d’effets.
Pour conclure, des relations sociales sereines passent par une écoute effective des personnels, le respect du dialogue et des instances. Au moment où vont disparaître les CHSCT, DP et CE fusionnés dans la seule instance du CSE, nous réitérons nos alertes sur l’attention que doit porter la Direction à nos revendications issues du terrain, aux attentes des salariés… En particulier, il faut arrêter la folle course aux réorganisations sans égard pour les personnels.

Ouverture du procès France Télécom

Le 6 mai dernier, s’est ouvert le procès de sept dirigeants et de la personne morale France Télécom, impliqués dans la crise qui a secoué l’entreprise entre 2007 et 2010. Ce procès doit mettre en évidence les pratiques managériales qui ont entraîné la souffrance de très nombreux collègues au point d’en faire basculer certains dans des actes désespérés.
Sur le plan judiciaire, il est nécessaire que soient établies les responsabilités des dirigeants de l’époque comme de l’entreprise, dans la crise et ses conséquences dramatiques. C’est indispensable pour les victimes et leurs proches, pour que ceux qui ont subi cette période puissent retrouver une certaine sérénité.

Au-delà de cet enjeu judiciaire, une condamnation permettrait de donner un signal positif à l’ensemble du monde du travail afin que les employeurs ne puissent plus agir sans se soucier des conséquences sur leur personnel.
FO Com, partie civile, interviendra dans les débats du procès pour que justice soit rendue aux victimes, pour que les pratiques de l’époque soient condamnées et pour que cela serve à prévenir les risques à Orange comme dans toutes les entreprises.
Nous ne perdons pas de vue que parallèlement à ces pratiques condamnables, l’effondrement des effectifs de l’entreprise a été un facteur aggravant et peut-être déterminant dans cette crise. Aujourd’hui, si le Président d’Orange indique dans un communiqué que « cette époque appartient néanmoins au passé », on ne peut s’empêcher de noter que la baisse rapide des effectifs, en vue de faire baisser les coûts, elle, appartient bien au présent. On peut aussi noter que la première mesure prise par Stéphane Richard pour mettre un terme à la crise lors de son arrivée a été de lancer un plan de recrutement de 10 000 CDI.
Aujourd’hui, 4 000 à 5 000 départs non remplacés chaque année, conduisent à des difficultés et des souffrances qui nous rappellent les années sombres. La dernière livraison du baromètre social confirme ce diagnostic et les alertes que nous lançons régulièrement à la Direction du Groupe.
Orange doit maintenant cesser de vider les services et recruter massivement afin que l’activité puisse être réalisée dans des conditions normales avec la qualité requise et que chacun retrouve du sens à son travail. Affaire à suivre.

Après des années de baisses constantes d’effectifs, de réorganisations perpétuelles et l’absence de promotions et d’évolutions professionnelles pour bon nombre de ses salariés, Orange a convenu de signer un accord d’entreprise de reconnaissance des compétences et de qualifications. Il est censé permettre de valoriser leurs efforts d’adaptation et de peser la charge de travail selon des critères clairs, communs et a priori connus. De manière unilatérale, sans consultation des représentants du personnel et des organisations syndicales, la Direction a adossé à cet accord la révision de son référentiel « métier » en redéfinissant ces derniers sous l’angle des compétences et qualifications s’y rattachant. Elle a ramené leur nombre de 300 à une centaine, au nom d’une simplification qui rappelle l’argument utilisé pour sabrer le Code du travail.
Les autres raisons avancées par la Direction sont d’adapter ce référentiel pour répondre aux enjeux et aux nouveaux défis auxquels l’entreprise va faire face dans les prochaines années. Pour FO Com, il est avant tout question de poursuivre une politique d’emploi restrictive en demandant toujours plus à des salariés de moins en moins nombreux.
Les raisons avancées de cette nouvelle orientation
Pour en comprendre les raisons il faut tout d’abord se reporter au livre blanc d’Orange sur «Quel rôle pour la fonction RH en 2020-2025 » (cf. article ci-joint) dans lequel y est décrite la vision de l’organisation du travail afin de tenir compte DR du changement de nombreux paramètres. Tout d’abord, la pyramide des âges qui va entraîner de nombreux départs et qui va donc réduire les besoins en management de proximité; ainsi qu’un collectif de travail composé de groupes multigénérationnels aux attentes soi-disant différentes…
De plus, de nouveaux modes de travail sont mis en place, basés non plus sur le travail prescrit mais sur l’intelligence décentralisée et collective visant un fonctionnement dynamique et agile de l’entreprise. Et, une approche des résultats non plus basée sur la performance de l’organisation par ses processus et sa structure mais sur les compétences et l’adaptabilité de ses collaborateurs à remplir des missions.
Refonte du référentiel métier : l’art de faire plus avec moins !
Selon la direction d’Orange, la structure complexe et pyramidale de l’entreprise, ne permettrait plus de répondre à l’accélération des attentes d’une société consumériste et de citoyen client exigeant et impatient. Cela nécessiterait donc un fonctionnement beaucoup plus dynamique qui serait incompatible avec sa structure et son organisation actuelles. L’entreprise, prétextant ne plus pouvoir compter sur son organisation, a décidé de se reposer sur les femmes et les hommes qui la composent pour lui permettre de se transformer. Elle se désengage donc de ses responsabilités de gouvernance en transférant aux équipes la définition de l’organisation du travail, les modes de fonctionnement et leur apprentissage pour remplir leurs activités. Ce faisant, elle pourra alléger sa structure en réduisant les échelons hiérarchiques et les métiers qui avaient en charge de définir sa stratégie, de contrôler l’application de ses directives et d’accompagner les salariés.
L’autre raison d’ordre technologique concerne sa transformation numérique et l’avènement de l’intelligence artificielle qui va consister à automatiser les activités et les tâches et réduire d’autant ses besoins en ressources humaines.
Pourquoi un tel bouleversement ?
Pour répondre à son obligation de maintien dans l’emploi de ses salariés, l’entreprise va leur imposer la nécessité d’être agiles et flexibles, ce qui lui permettra de les déplacer au gré de ses besoins.
Pour cela, l’entreprise revoit la définition de ses besoins en ressources humaines non plus autour de la liste d’activités et de tâches à réaliser mais par les compétences que les salariés devront démontrer pour être autonomes et contribuer à sa transformation.
Une compétence étant définie par l’acquisition de connaissances, d’un savoir-faire et d’un savoir être, cela ouvre considérablement le champ des possibles dans la gestion de l’emploi et des efforts demandés aux salariés dont il est exigé flexibilité, mobilité et agilité sans ménagement.
Dans sa recherche d’un marché interne des emplois plus flexible, l’entreprise en a profité pour diminuer le nombre de métiers de son référentiel en gommant lorsque cela était possible la notion de domaine d’activité.
L’autonomie attendue des salariés va consister à leur transférer des fonctions initialement de la responsabilité de l’entreprise qui dédiait des ressources spécifiques à ces missions. Dès lors les personnels devront « être force de proposition dans l’amélioration continue » et/ou « de coopérer et savoir travailler en transverse », « participer activement au collectif et être en relais du management » pour assurer l’apprentissage de ses pairs, « être autonome pour apporter des solutions »…
Cette nouvelle conception de l’organisation du travail va en réalité permettre à l’entreprise de continuer à diminuer ses coûts de masse salariale puisque nombre d’activités des fonctions support, d’encadrement ou d’innovation seront dorénavant affectées à l’ensemble des salariés.
Manager : un rôle de composition ?
Cette transformation d’Orange va boule-verser profondément les missions et les activités des managers, souvent présentés comme les acteurs incontournables de la déclinaison de la stratégie de l’entreprise. Ainsi du rôle d’encadrant devant s’assurer de la bonne exécution opérationnelle de la stratégie et de l’évaluation de la performance de ses collaborateurs, la position du manager va devoir évoluer vers un rôle composite de responsable RH et de chef de projet.
En effet, celui-ci aura pour mission l’animation et le soutien opérationnel de ces équipes à faire face à des problématiques métiers, mais aussi de compétences et de savoir-faire qu’il devra gérer. Il s’agit ainsi d’une approche managériale qui va bouleverser les relations interpersonnelles entre les salariés et plus particulièrement entre managés et managers. La règle de la subordination devant dis-paraître au profit de la légitimité et de la reconnaissance de valeurs intrinsèques du manager qui permettront au collectif d’exister et d’avancer. Sa responsabilité va aussi évoluer puisqu’il devra être le garant de la cohésion et des résultats du collectif de son périmètre.
Là où il avait un rôle descendant (top/down) dans l’application des règles de fonctionnement et des processus, il devra, pour répondre aux besoins de son équipe pour une autonomie et performance locales, devenir un contributeur actif de leurs définitions et de leurs mises en œuvre vis-à-vis de l’organisation de l’entreprise (bottom/up), sous peine de voir sa légitimité ne pas être reconnue.
Des impacts et des risques pour tous les personnels
Au-delà de leur activité opérationnelle proprement dite, les salariés vont devoir prendre en charge les nouvelles missions liées à cette transformation de l’entreprise et à l’animation du collectif ce qui va augmenter de fait leur charge de travail. D’autre part, devenant autonomes et responsables de l’organisation et des modes de fonctionnement de leur travail, les risques d’échecs augmenteront leur charge mentale puisqu’ils n’auront à s’en prendre qu’à eux-mêmes.
Ils seront contraints à s’adapter à des activités indépendamment de leur appétence ou de leur capacité à les réaliser avec les conséquences qui en découleront sur l’évaluation de leur performance et leur évolution professionnelle.
De plus, les notions de savoir-faire et savoir être des compétences risquent d’instaurer des critères subjectifs, ce qui laisserait une large place à interprétation dans l’évaluation des performances des personnels.
FOCom pose des questions qui restent sans réponses…
Si ces nouvelles missions et activités du manager sont bien reprises dans le nouveau référentiel, les prérogatives et les moyens dont il disposera, ne sont pas définis !
Comment fera-t-il pour s’assurer d’un équilibre entre les ressources et activités, s’il n’a pas la capacité à revendiquer et disposer de moyens auto-nomes (effectifs, outils, formations, budgets) en adéquation avec les objectifs qui lui sont fixés ?
Quelles seront ses marges de manœuvre pour concilier performance de son équipe et respect des droits de ses collaborateurs (charge et conditions de travail, Qualité de Vie au Travail, « reconnaissance et évolutions professionnelles) dont il sera pleinement responsable ?
Dans un contexte d’élargissement de ses responsabilités, de ses missions et activités, sa propre charge de travail n’est pas non plus abordée. Est-ce que le périmètre des équipes sera revu à la baisse afin de tenir compte des nouvelles activités et missions qui lui sont demandées ?Comment, en cas d’échec, sera-t-il tenu responsable et/ou évalué en regard de la prise de risque et de la reconnaissance du droit à l’erreur de son équipe, de ses collaborateurs ?
FOCom ne voit pas comment les nouveaux objectifs affichés par la direction vont être atteints, alors qu’année après année, nous déplorons la dégradation des conditions de travail des personnels qui n’arrivent plus à remplir leurs missions du fait de l’accroissement constant de leur charge de travail.
Ce nouveau référentiel métier instaure le transfert des responsabilités de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise aux salariés, il est donc indispensable de s’assurer qu’ils auront les moyens en temps et en formation d’y parvenir. Il doit être confronté à la charge de travail des effectifs, aux capacités de formation et aux outils dont les salariés vont dis-poser afin de pouvoir remplir leurs nouvelles missions.

ORANGE… Une entreprise libérée. Vraiment ?

La nouvelle mode est à « l’entreprise libérée ». Comme souvent avec la novlangue, le vocable évoque quelque chose de positif. Il couvre une réalité qui n’a pas grand-chose à voir avec une quelconque liberté. Il sert surtout à justifier la mise en cause du système hiérarchique classique qui est remplacé par une structure plate où les cadres intermédiaires disparaissent et les collaborateurs s’auto-dirigent. Cette nouvelle façon d’organiser et de manager séduirait particulièrement les générations Y et Z, « rétifs à la hiérarchie et susceptibles de s’autogérer ». Comme si les « anciens » appréciaient les chefs tatillons et n’étaient pas capables d’autonomie! L’encadrement en général, et plus particulièrement le cadre intermédiaire, est stigmatisé, présenté comme un « petit chef » alors qu’y compris dans les entreprises dites traditionnelles, son rôle a largement évolué vers celui d’animateur, d’accompagnant, de coach aidant ses équipes à donner le meilleur d’elles-mêmes. Les mauvais esprits verront dans l’entre-prise dite libérée l’occasion de réduire les charges salariales en supprimant les postes de cadres intermédiaires.
En fait de liberté, les décisions essentielles en termes de stratégie d’entreprise, de moyens, d’emplois, de sous-traitance, restent évidemment du ressort des dirigeants (PDG, COMEX), de l’AG des actionnaires, du contexte réglementaire et concurrentiel. Il s’agit donc d’une liberté toute relative!

Pour la majorité des entreprises, l’immobilier représente le 2e poste de dépenses, après les salaires. Selon l’Association des directeurs et des responsables de services généraux, le coût annuel d’un poste de travail dans les entreprises françaises serait estimé, en moyenne, tous locaux confondus, à plus de 17 000 € le m2. C’est un poste stratégique qui est devenu déterminant dans la politique d’une entreprise.
Dans la première décennie des années 2000, alors que France Télécom était à la recherche de liquidités dans le cadre de son programme de désendettement, la vente de ses murs a représenté une manne financière bien pratique. Mais aujourd’hui, la stratégie immobilière de la direction d’Orange n’est plus exclusivement une question financière. Ses critères en la matière sont multiples : rationalisation des coûts, externalisation, implantation dans des pôles de compétitivité mais aussi optimisation des espaces de travail.

Les nouveaux espaces de travail

L’espace constitue un des enjeux majeurs de l’organisation du travail et de la production. Il s’apparente à un instrument utilisé par les directions d’entreprise pour structurer et contrôler le travail, mais également à un vecteur de communication externe. Aujourd’hui, en dépit de l’accélération et de la massification de la digitalisation, le bâtiment et ses aménagements intérieurs restent encore un enjeu symbolique fort.
La question des choix en matière d’espace prend depuis le début de la deuxième décennie des années 2000 une tournure nouvelle au sein d’Orange en s’inscrivant dans des politiques de réorganisation et de réduction des coûts. L’espace est plus que jamais une composante stratégique de la Direction du Groupe cherchant à optimiser l’emprise spatiale et à reconfigurer les environnements de travail à différentes « échelles » : poste de travail, aménagement d’un « plateau » ou d’un bâtiment, voire déménagement, avec de nouveaux choix de localisation et d’inscription dans les territoires.
Les opérations immobilières récentes (Orange Garden à Châtillon, les 2 Lions à Tours…) ou en cours (Bridge à Issy-Les-Moulineaux, Cœur Défense, Lyon 2020, New Villejuif, Lille 2020, Cesson Sévigné dans le bassin rennais, New Nantes) montrent que la Direction d’Orange s’est lancée dans un vaste programme de transformation des espaces et des modes de travail. Pour FOCom, cette orientation a plusieurs causes et va trouver une traduction spatiale dans des principes d’aménagement nouveaux.
Le changement des espaces de travail est pensé en lien avec la stratégie de l’entreprise. Les locaux et la façon de travailler seront aménagés de sorte que l’espace de travail vienne en support à cette stratégie. La localisation géographique de l’entreprise traduit une logique de spécialisation territoriale. C’est le cas de la ville d’Issy-Les-Moulineaux où se constituent à la fois un pôle technologique et économique et un quartier d’affaires aux portes de Paris, et c’est là où la direction d’Orange a décidé d’installer son nouveau siège à partir de 2020.

Des enjeux d’organisation du travail

L’organisation des espaces de travail peut aussi évoluer non pas pour refléter des changements stratégiques mais pour accompagner des évolutions organisationnelles permettant, selon la Direction d’Orange, plus de praticité, plus de transversalité, plus de communication, plus de disponibilité et plus de réactivité dans l’entreprise… L’un des principaux arguments que nous trouvons dans les discours de la direction d’Orange est celui d’une transformation qui sert le décloisonnement de l’organisation. La structuration des espaces est pensée pour faciliter les échanges entre équipes, départements, ou fonctions. Partant d’un constat que l’entreprise d’hier est trop cloisonnée, la Direction d’Orange cherche à maximiser les échanges entre diverses entités de l’entreprise. Cette tendance s’accompagne de beaucoup de mots comme « être agile », « management de projets », « décloisonner des fonctions », « faire sauter les silos »… Il apparaît ici que les choix d’aménagement, s’ils répondent en partie à des impératifs économiques, se voient dans le même temps investis de projets managériaux.

Les nouveaux principes d’aménagement

L’aménagement de l’espace et les équipements mis à disposition des salariés sont donc pensés pour une utilisation optimale. Les indicateurs de taux d’occupation, corrélés à des dispositifs de réservation de plus en plus précis, font ainsi leur entrée dans le mode de gestion des lieux. Share-office, hoteling, just-in-time sont autant de termes dont la modernité ne doit pas cacher le souci d’optimisation des surfaces utilisées. Pour la direction d’Orange, il faut briser le lien entre l’individu et le poste de travail, il faut repenser le bureau en termes de ressources partagées plutôt que de ressources individuelles.

• Le principe du flex-office, du non-territorial office, du « libre-service » (les termes sont multiples) est une version mobilière et immobilière de la gestion en flux tendu. La Direction d’Orange cherche aujourd’hui à banaliser ce modèle du « libre-service » sous des formes variées, adaptées aux exigences des différents secteurs de l’entreprise. La location passagère de lieux partagés, le « co-working », prolonge le principe de flex-office. Un modèle qui ne supprime certes pas la coexistence de formes d’aménagements plus traditionnels, la tendance actuelle étant plutôt à une typologie de bureaux plus large que par le passé.
  Mais le principe d’une mise à disposition souple et adaptée, et surtout continue, de bureaux et d’équipements oriente la pratique des aménageurs. D’abord parce qu’il entre en résonance avec les exigences de la direction sur l’engagement de chaque salarié dans l’activité fondées sur les notions d’autonomie et d’initiative et qu’il est soutenu par un discours managérial qui se veut séduisant et dont un des motifs récurrents est la promotion de la liberté individuelle au regard des contraintes traditionnelles du travail.
  Ensuite, parce que les lieux de co-working, comme les « tiers-lieux », les « bureaux de proximité », les « centres d’affaires », bien que relevant de logiques d’usage différentes, sont autant de solutions d’externalisation permanente ou transitoire des activités et du personnel selon les besoins du moment, dans une perspective de gestion au plus juste.
• La flexibilité des aménagements est aussi revendiquée par la Direction d’Orange au motif qu’elle prétend vouloir réduire l’importance donnée à la hiérarchie, à l’autorité, afin d’encourager l’initiative et le développement individuel. À la rigidité de l’entreprise traditionnelle doit se substituer, selon elle, une organisation souple, en réseaux, flexible, pour des équipes semi-autonomes, dégagée du poids de la hiérarchie intermédiaire.
  Pour donner une grande ampleur à ce principe de flexibilité, la direction veut l’appliquer non plus seulement aux aménagements mais à leur usage par les salariés. Ce ne sont plus seulement les lieux qui sont réaménagés selon les besoins du moment, mais les salariés eux-mêmes qui circulent dans des espaces offrant des services spécifiques. Ces perspectives s’accordent tout à fait avec le discours du management « collaboratif » lorsqu’il insiste sur la séparation prétendument « mutilante » entre vie professionnelle et vie personnelle. La distinction entre vie et travail étant de fait remise en cause. L’expression de cette alliance entre vie personnelle et travail trouve sa meilleure expression dans la valorisation de la « communauté d’utilisateurs » dont le lieu de travail devient un « lieu de vie » et devient un facteur de « dynamisation ».
  La politique immobilière de la Direction d’Orange vise à faciliter le déploiement de nouvelles formes d’organisation. Cet objectif est aujourd’hui d’autant plus crucial pour la Direction que les formes d’organisation du travail évoluent sur des horizons très courts. C’est le règne des structures matricielles et de l’organisation éphémère par projets où travaillent ensemble des spécialités différentes sur un même produit. Elle cherche donc des espaces de travail capables d’évoluer avec l’entreprise. C’est pourquoi elle traite l’espace comme une source réelle de valeur ajoutée pour l’entreprise et non plus uniquement comme un poste de coûts.

Chez Orange, l’open-space ne disparaît pas, il se « renouvelle » !

Il y a plus de 12 ans, la Direction de France Télécom choisissait le modèle de l’open-space aussi bien pour des raisons stratégiques que pour réduire ses dépenses immobilières. La première grande expérience en la matière fut menée sur le site d’Arcueil (Orange Village) en regroupant près de 3 000 salariés sur des immenses plateaux ouverts, desservis par de longs couloirs d’une centaine de mètres et où l’uniformisation des espaces de travail, la répétitivité et la standardisation des mobiliers donnaient le vertige. Ces espaces ouverts étaient censés faciliter les coopérations et communications entre salariés pour une meilleure performance. Mais les CHSCT ont démontré que cette nouvelle organisation avait contribué plutôt à une démolition des collectifs de travail et à l’isolement des salariés. Plusieurs expertises conduites à la demande des CHSCT ont pointé toutes les nuisances des aménagements des espaces de travail à Orange Village et les répercussions sur la santé physique et mentale des salariés. Bref, sous couvert d’aménagement de l’espace de travail, l’open-space « première génération » a créé de nouveaux moyens de pression sur les salariés et détérioré gravement leurs conditions de travail.
Après la crise sociale de 2009, la Direction de l’entreprise a cherché à mettre en place une nouvelle façon de travailler qui nécessitait une nouvelle organisation des espaces de travail et de nouveaux aménagements. Place aux open-space « new-look » ! Car chez Orange, l’open-space ne disparaît pas, il se renouvelle.
L’open-space nouvelle génération, le « multi space », est désormais pensé pour générer plus d’interactions entre les collaborateurs. Concrètement, les postes de travail sont regroupés en îlots. Des espaces dits « de travail » sont cependant intégrés aux bâtiments afin de minimiser les inconvénients de l’open-space : différentes salles de réunion sont proposées et, pour s’isoler, des boxes individuels et des cabines téléphoniques avec isolation phonique sont installés.
Par ailleurs, des espaces hors bureaux dédiés à la détente, à la restauration ou à la pratique du sport sont maintenant intégrés aux espaces de travail repensés. L’idée qui préside à ces aménagements est qu’une reconnaissance de ces activités et des temps associés non directement productifs est une manière pour la direction de l’entreprise de « reconnaître la condition humaine » de ses collaborateurs (en espérant en contrepartie que cela se traduise par une productivité accrue…).
Enfin, de multiples services de conciergerie (du pressing, retouches, repassage, en passant par l’entretien de véhicules, jusqu’au massage bien-être…) font leur apparition. Tout est fait pour qu’ils se sentent au travail comme chez eux, voire qu’ils s’y sentent chez eux. C’est l’idée du logement qui ressemble à un bureau et le bureau à un logement, mais avec au final une plus grande emprise sur les salariés incités à rester le plus longtemps possible sur leur lieu de travail. Se sentir bien pour produire plus. Élémentaire, mon cher Watson !

Que devient, dans ces conditions, la séparation vie publique/vie privée ?

La question de se sentir chez soi au travail, ou au travail chez soi, marque un déplacement très important dans la conception contemporaine du travail. Ce qu’il y a au fond de cette stratégie d’organisation des espaces de travail, c’est de chercher à convaincre que le travail est le lieu de l’accomplissement de soi, de la réalisation personnelle, que la séparation vie publique/vie privée n’est pas réelle, que c’est ici et maintenant, au travail, que se trouve l’opportunité de s’accomplir, et non pas à l’extérieur, que si l’on veut s’accomplir, ce sera en travaillant partout et toujours.
La Direction d’Orange espère créer une réelle fascination pour le fun, le cool apparent de ces espaces de travail formatés comme ceux d’une start-up et où les salariés pourront travailler jour et nuit avec le sourire en ayant l’illusion de maîtriser les décisions et d’être autonomes ! Autrement dit, l’aménagement de l’espace de travail reconsidéré est pensé pour renforcer la culture d’entreprise, le lien « identitaire », la « communauté » et l’engagement des salariés. Des mots qui évoquent plus une secte qu’une entreprise…

Chez Orange, l’open-space même pour le « big boss » !

Lorsqu’on évoque un PDG, ce qui nous vient à l’esprit c’est généralement l’image d’un bureau d’angle prestigieux, à l’écart, assez grand pour y faire du cerf-volant ou jouer au minigolf… Devenu adepte de la modestie, de l’accessibilité et promoteur de l’égalité pour tous, le président d’Orange a décidé de rompre avec cette image du management en annonçant que dans le futur site du siège du groupe (Bridge à Issy-Les-Moulineaux) il travaillerait au vu et au su de tous en mettant l’accent sur la disponibilité, la transparence et l’abolition des hiérarchies physiques. Le président veut s’offrir une image de boîte décontractée en déclinant l’esthétique start-up, montrer et faire croire qu’il sera bientôt logé à la même enseigne que les salariés. Vraiment ?
On le voit mal tenir en open-space, où l’on entend tout, des conversations assez confidentielles avec ses proches collaborateurs pour parler plans stratégiques, cessions-acquisitions, fermetures de sites, suppressions d’emplois…, avec ses conseillers financiers, ses administrateurs, ses actionnaires, ses avocats… On le voit mal tenir des réunions dans des aquariums où n’importe qui pourrait voir qui se joindrait à lui et pour combien de temps. Et on l‘imagine encore moins travailler dans un espace dont la surface est très inférieure aux normes AFNOR comme c’est malheureusement le cas pour une majorité de salariés d’Orange (Le ratio global d’utilisation de surface dans les open-space d’Orange est inférieur à 8 m² par personne, là où l’INRS recommande plus de 12 m² par personne !).

Touche pas à ma boîte ! FOCom se bat sur tous les terrains possibles pour infléchir la politique libérale, consumériste et ultra-concurrentielle imposée par Bruxelles et relayée par les gouvernements français successifs. Orange et, indirectement,
ses salariés en souffrent ! Pour FO, le secteur des télécoms ne peut prospérer qu’avec la mise en œuvre d’une véritable politique publique organisée autour d’Orange et reposant sur une vision industrielle garantie par l’État.
Du 7 au 9 novembre 2017, lors des élections professionnelles (Délégué du Personnel, Comité d’Entreprise, Conseil d’Administration) chez Orange, il faut voter et faire voter FOCom pour l’avenir du secteur, l’emploi, l’amélioration des conditions de travail, la défense du pouvoir d’achat et la solidarité au service de tous.

Pour FO, l’avenir des télécoms se joue aujourd’hui…

Il est important de maintenir le niveau de participation de l’État dans le capital d’Orange afin de protéger l’entreprise contre les OPA et d’impulser une vraie politique industrielle de la filière.
Cela fait des années que FOCom se bat pour défendre « l’opérateur historique » car sa pérennité conditionne l’avenir de ses personnels, de leurs conditions de travail et de leur statut. Ainsi, nous sommes certains que nous préservons l’ensemble des salariés du secteur menacés par le dumping social et l’ubérisation.
Il faut stopper la politique ultralibérale qui fragilise une filière-clé de la croissance industrielle et qui ne l’aide pas à affronter la concurrence des multinationales du Net. Sécuriser l’avenir du secteur nécessite de favoriser l’investissement, la diversification et le développement ! Il faut permettre une consolidation du secteur tout en protégeant l’emploi et les conditions de travail des salariés. Il devient, aujourd’hui, nécessaire de peser sur les institutions de Bruxelles pour la mise en place d’une nouvelle orientation européenne sur les télécoms permettant de relancer la croissance et le « revenu par abonné » (chiffre d’affaires moyen par abonné) ce qui nécessite, là aussi, un changement radical de stratégie : des décisions qui prennent en compte la réalité industrielle, une accélération de la consolidation européenne en protégeant l’emploi.
Enfin le secteur des télécoms doit être régulé de telle sorte qu’il soit favorable à l’investissement, à l’arrêt de la concurrence exacerbée et des dissymétries réglementaires et fiscales qui avantagent les GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft) !

Vigilance sur l’emploi chez Orange !

Le nouveau contrat social Essentiel 2 020 se veut un engagement avec la promesse d’Orange d’être un « employeur digital et humain » offrant à chaque salarié une « expérience unique ». FOCom partage la conviction qu’il n’y a pas de perfection économique sans qualité sociale. Cependant, mettre l’accent sur le « salarié unique » ne doit pas signifier la disqualification du collectif, l’aggravation de la pression sur le personnel, le déplacement de la responsabilité de l’entreprise sur ses collaborateurs ou le contournement des syndicats. Nous connaissons trop bien les dérives de l’individualisation, source d’opacité et d’arbitraire, de culpabilisation, de recul des droits, de perte d’efficacité et de sens dans le travail…
Mettre l’humain au centre cela se concrétise ! Il faut y mettre des moyens, créer les emplois nécessaires, améliorer l’environnement du travail. Or les plans Chrysalid puis Essentiel 2020 ont, chacun, donné l’objectif de diminuer les coûts de 3 milliards en 3 ans. La réduction de la masse salariale en est un des axes majeurs. Moins de personnel, c’est plus de charge de travail. Moins de budget, c’est moins de marge de manœuvre pour la reconnaissance, moins de moyens pour l’immobilier, pour l’environnement du travail ou pour le Système d’Information… N’est-ce pas contradictoire avec l’objectif affiché d’être un « employeur humain » ?
Pour FOCom, si l’on veut instaurer un climat serein dans le Groupe, il est indispensable de mettre les actes en phase avec les promesses. Cela passe par l’arrêt de la pression sur les coûts, la sanctuarisation de plusieurs éléments de la vie professionnelle, dont la rémunération et le lieu de travail, la limitation de la charge de travail, une plus grande écoute et le respect des salariés.
De plus, il est impératif de ne pas sanctuariser la suppression de milliers d’emplois. C’est pourquoi FOCom a pris ses responsabilités et n’a pas signé l’accord GPEC ! L’indépendance est l’une de nos valeurs-force !

L’amélioration des conditions de travail, une priorité FO

Chez Orange, FOCom défend pied à pied ce qui améliore les conditions de travail : être respectés et reconnus pour le travail que nous effectuons, obtenir des augmentations salariales et des promotions, disposer d’un espace de travail agréable… mais aussi avoir du temps pour nous, entretenir de bonnes relations avec nos collègues, nous sentir dans un collectif bienveillant, pouvoir choisir des activités sociales et culturelles de qualité, être écoutés dans nos aspirations et nous investir dans ce qui nous intéresse. FOCom s’attache à défendre ce qui permet tout cela. Adossés à un socle de valeurs qui font sens, et à l’écoute des collègues, FO négocie avec sérieux, pour œuvrer pour un progrès social réel. En préservant ce petit plus qui fait la différence : la convivialité !
Concernant les espaces de travail, FOCom a réussi à imposer le volontariat explicite et écrit des télétravailleurs quant à la mise à disposition de leur position de travail durant lll lll leurs absences. Et les références au coworking sont renvoyées, selon notre demande inflexible, à une négociation dédiée aux espaces de travail …

… Les accords sur la digitalisation et la charge de travail ont été déterminants pour que l’humain soit pris en compte prioritairement dans les évolutions technologiques et organisationnelles. Ainsi, le droit à la déconnexion est l’une des mesures innovantes du premier accord. Nous nous attachons à ce que toutes ces mesures soient mis en œuvre dans tous les services !
FOCom apporte un soin particulier aux négociations avec la direction. Sans démagogie ni arrière-pensées clientélistes, nous évaluons ce qui est obtenu à l’issue de discussions menées avec détermination. Uniquement soucieuse de défendre les intérêts de chaque salarié d’Orange, FO prend ses responsabilités et signe les accords qui apportent des améliorations et rejette les autres…

La défense du pouvoir d’achat de chaque salarié

Chez Orange, le personnel ne doit pas faire les frais des difficultés du secteur alors que les actionnaires sont assurés d’un dividende en augmentation. Chacun doit être reconnu pour son investissement. C’est dans ce but que FO a obtenu l’ouverture d’une négociation sur la reconnaissance et signé l’accord final qui doit améliorer la situation des bas salaires, augmenter le nombre de promotions, apporter des mesures spécifiques afin que personne ne soit perdant.
Chaque année, nous négocions pour préserver le pouvoir d’achat de tous les personnels qu’ils soient contractuels ou fonctionnaires. Si nous privilégions, par principe, les augmentations collectives, nous ne négligeons aucun des leviers permettant plus de justice et une meilleure reconnaissance (NAO, Indemnité de Congé Payé pour les fonctionnaires, participation, intéressement, abondement pour les placements dans le PERCO…).

La solidarité au service de tous !

La couverture sociale est, avec le salaire, ce que nous avons de plus important en contrepartie de notre travail. La plupart des éléments de cette couverture ont été construits par FO. C’est le cas de l’assurance chômage, de la mutuelle santé et de beaucoup d’associations qui œuvrent pour la solidarité. Car le domaine social est entièrement construit sur le principe de la solidarité sans lequel nous serions démunis ou dépendants du bon vouloir des employeurs. C’est pourquoi FO cherche en permanence à renforcer ce qui existe et à le rendre plus juste.…

… Et, le financement des associations nationales historiques (Don du sang, Secourisme, Aide aux familles de handicapés ou aux malades…) participe de la défense du lien social et de la solidarité pour faire face aux vicissitudes de la vie et à un monde de plus en plus brutal.
Pour FO, les prestations sociales sont des droits et leur gestion doit être transparente. Il s’agit de salaire différé. L’argent des ASC (Activités Sociales et Culturelles) appartient donc aux salariés qui doivent pouvoir en disposer librement et facilement. C’est le sens de notre action dans les Comités d’Établissement. Nous avons obtenu, fin septembre 2016, la signature d’avenants aux accords de gestion 2004-2005 qui assurent la répartition du budget social dans les CE en fonction des effectifs. Le faire en fonction de la masse salariale comme le voulait la CGC aurait conduit à ce que les entités où il y a les plus hauts salaires aient des prestations supérieures aux autres. Cela aurait été à l’encontre de la solidarité et de la justice ! De la même façon, Force Ouvrière s’oppose à ceux qui veulent que les budgets de restauration soient répartis en fonction de la masse salariale : il nous semble qu’on a le droit de manger aussi bien lorsqu’on a un salaire plus modeste. Nous avons préservé la solidarité, l’égalité et la justice.
Dans la même logique, afin de garantir la justice et la cohésion sociale, nous avons protégé les prestations qui nécessitent un traitement mutualisé et collectif : d’abord via des budgets délégués à l’entreprise pour la restauration, les aides pécuniaires et le lien social, puis via le CCUES pour le domaine Enfance, le handicap et les retraités.
La gestion des aides financières confiée de façon centralisée aux assistantes sociales assure une confidentialité des dossiers, le respect de la déontologie et l’affectation des ressources aux plus démunis. FOCom défend l’édifice social d’Orange et les intérêts de tous les salariés.

Perspectives syndicales pour 2017-2021

Outre les grands rendez-vous que sont les négociations des accords, FOCom demande à la Direction des avancées significatives sur des sujets relatifs à l’organisation et aux conditions de travail. Nous militons ainsi pour que les départs massifs à la retraite n’aient pas d’impact sur les conditions de travail, en particulier, grâce à des embauches …

… Pour FOCom, le collectif au travail est une valeur à réinventer et redynamiser, face à la montée – voulue ou subie – de l’individualisme. Il est à la base du tissu social, du bien-être, de la créativité et du sens au travail.
Pour FO, défendre les intérêts des personnels passe par notre indépendance, qui garantit la liberté de nos positions et décisions : nous ne signons un accord, tant avec le Gouvernement qu’au sein d’une entreprise, que s’il est réellement bénéfique aux salariés. Et chez Force Ouvrière, nous nous opposons aux projets dangereux pour le droit du travail.
Notre force dépend de l’aide et du poids que les salariés d’Orange vont apporter à une organisation syndicale comme la nôtre qui n’a de cesse de promouvoir une vision humaine, et donc plus efficace, de l’entreprise.